華僑城集團：旅游央企的創想實踐

       市場經濟的弄潮兒

芳菲歇去何須恨，夏木陰陰正可人。盛夏時節，走在深圳灣畔的華僑城，滿眼綠色景觀，一派田園風光，讓人心曠神怡。

翻開華僑城集團27年的發展史，不但可以看到一群“優質生活的創想家”如何將一個荒蕪的灘涂之地變成了一個花園中的城市，也會了解到一個與眾不同的大型國有集團化企業如何誕生和發展壯大，更會了解到一家旅游企業在創新發展過程中如何打造成為中國旅游企業的成功范本。

市場經濟的弄潮兒

“有人說，華僑城是依靠央企的背景發展壯大起來的。但我說，不盡然。華僑城是改革開放政策的受益者，但也是市場經濟的競爭者。”談起華僑城的發展歷史，深圳華僑城股份有限公司總裁劉平春說，“華僑城沒有壟斷資源，也沒有壟斷的市場，只有不斷提升企業在市場經濟中的核心競爭力，才能有自己的一席之地。”

華僑城的發展在時間節點上有兩個關鍵的轉折年份： 1985年和1997年。

1985年，深圳特區華僑城建設指揮部成立，不管招商引資還是自主辦企業，地處改革開放前沿的華僑城從成立的第一天起，就深處在充分競爭的市場經濟環境中。1987年，根據當時的中國旅游市場形勢，華僑城將戰略方向定位于旅游產業，提出以市場化手段搞旅游項目，在深圳灣畔開建中國第一個主題公園“錦繡中華”，隨后又建設了中國民俗文化村、世界之窗，這3個項目不僅為華僑城帶來了可觀的經濟效益，還贏得了廣泛的社會效益，為華僑城發展奠定了堅實的基礎。

“上世紀90年代初的華僑城，雖然在城區建設和主題公園領域都取得了明顯的成就，但仍然沒有擺脫開發區的思路。”劉平春介紹，1997年，基于對開發區模式未來發展局限性的認識，在時任華僑城建設指揮部主任、現任華僑城集團總經理任克雷的主導下，一個具有現代理念和機制的企業集團――華僑城集團成立。在這段時間，集團先后關停并轉了40多家企業，并在分析未來市場發展趨勢的基礎上，確定了集團發展的3個核心業務，即旅游業、地產業和電子業。效果立竿見影，1997年，中國第一家主題公園企業華僑城A股上市，1998年，新一代主題公園“深圳歡樂谷”開業。

進入21世紀，華僑城集團立足于深圳總部基地的開發與完善，前瞻性地實施了區外布局和優質資源戰略儲備，通過北京華僑城、上海華僑城、成都華僑城、泰州華僑城、深圳歡樂海岸、云南華僑城、天津華僑城、武漢華僑城等大型旅游綜合項目，全面、系統地推動著地域的橫向擴張，實現了“量”的增加。同時，華僑城立足市場，整合資源，投資興建深圳東部華僑城，實現了產品的縱向擴張。

其中深圳東部華僑城的成功，代表著華僑城完成了從觀光旅游、都市娛樂旅游向休閑度假旅游的轉型升級，完成了從城市旅游向郊野旅游、山地旅游的轉型升級，這一縱向擴張模式實現了華僑城“質”的變化。

如今，華僑城旗下有以錦繡中華為代表的第一代靜態微縮景觀型主題公園，以歡樂谷為代表的第二代互動游樂型連鎖主題公園，以東部華僑城為代表的生態旅游度假區，還有以歡樂海岸為代表的最新一代都市娛樂目的地。華僑城的文化旅游產業已經形成了一個覆蓋各種產品形態的強大的市場產品組合。通過產業的融合與互補，提升了旅游業的附加值，突破了旅游業微利時代的障礙，成功把旅游業創新為高利潤產業。

截至2011年底，華僑城累計接待游客達到2億人次，是連續多年躋身“全球旅游景區集團八強”的唯一亞洲企業，在全球主題公園領域有了中國人自己的“話語權”。

“華僑城能走到今天，關鍵的因素之一就是企業能及時抓住機遇，在產業確立、主業選擇、運營模式、管理制度等方面，適時導入市場化機制。”劉平春說。

實踐證明，作為隸屬國資委的“央企”，在一個市場競爭充分的領域內，在“與狼共舞”商戰中，不但沒有敗下陣來，反而增強了華僑城集團的市場競爭力和品牌影響力，其經營業績和發展態勢已勝過強勁的競爭對手。

本文關鍵字： 查看更多