魏小安：文旅行業嚴冬過后是陽春！

第一，疫情會持續多長時間？誰也不敢說，誰也說不準。最可以對應的，就是2003年的非典。那個時期，我是全過程的參與者。當時，國家旅游局成立了一個“非典影響旅游的研究小組”，一個司出一個人，我當組長。每天要匯總全國情況，給國務院上報。3天要做一個分析，供領導參考。其間也爭取了一些政策，一是財政部企業司拿出5億補貼旅游企業，二是協調稅務總局免營業稅，三是協調國家計委爭取建設資金，尤其是解決景區的最后一公里。

總體來看，旅游是重災區，但是反彈很快，并沒有影響太長時間，直接影響3個月，后續影響3個月?，F在看，世界衛生組織剛剛宣布，新型冠狀病毒感染肺炎構成了全球突發衛生事件，比非典還上了一個臺階。也只有等待中央領導小組宣布疫情結束才能夠真正追求復蘇。

第二，影響有多嚴重？一場疫情相當于一場戰爭，而且不是局部戰爭，是全面戰爭。自然是各行各業全國各地的全面影響，程度可能有所不同，但是都嚴重?，F象天天在眼前，無須多說。到疫情后期，各級政府都會采取支持政策，那時不應普惠，也應當是區別之策，尤其是要獎勵疫情期間表現突出的企業。

第三，旅游是重災區，已成定論。2019年，中國旅游業總收入6.5萬億元，平均一天178億元。停滯一天，就是這樣的損失。也就是說，危機已來。但旅游是一個領域，影響對于各類企業不同，應對之策也有不同，不能籠籠統統論。首先是收入，基本沒有了；然后是支出，各有不同。

其中，一是旅行社行業，損失最顯著，尤其是中小旅行社。一方面是要退團退款，另一方面，已經付給供應商的錢無法追索?？梢钥吹降氖谴蟀训闹行÷眯猩缧獦I甚至破產。

二是酒店行業，資產規模大，在崗員工多，財務負擔重。還有一批酒店沖在抗疫情的第一線，成為指定接待隔離者或醫務工作者的飯店。

三是景區，全面關閉，也就意味著全面停業，但是涉及到龐大的財務費用和人工成本，只能熬。

四是文化項目，一部分是事業單位，靠財政撥款，雖然困難，但還沒有危機。而市場性的民營項目，則面臨著租金、人員等各類費用壓力。

五是民宿企業，都是小微企業，以前是玩情懷，現在只剩下自己和自己玩了。

六是大活動，適逢春節前夕，各地都準備了大把的廟會、燈會等活動，費用也基本上是政府、企業、零售商三三開，現在都打了水漂。

七是線上旅行服務企業，巨無霸式的OTA姿態頗高，中小線上專業服務商咬牙堅持。餐飲企業就不用說了，全面崩潰，餐館開始賣菜了。

第四，沖擊、危機與轉折。由于旅游涉及面廣，綜合性強，任何一個因素的變化都有可能對旅游造成沖擊，一次惡性事件影響一個地方，一個災害影響局部，也有的是一個因素的變化，如金融市場的影響。危機則是全局性的程度嚴重的，此次就是危機。

梳理一下，中國旅游發展四十年了，我們已經經歷了七次沖擊，三次危機，一是1989年，二是2003年，三是2020年。1989年，世界普遍認為，中國旅游需要5年時間才能恢復，我們當時的分析是兩年，最后是一年半恢復。2003年，普遍的看法是兩年恢復，實際上就是半年。充分反映了旅游的敏感性，也反映了旅游的韌性。

下一步，形成路徑依賴，一怕國內各地的自我封閉，二怕世界對中國封鎖。客觀來看，危機最重要的功能是調整結構，強制性的清理僵尸企業。

第五，關于復蘇，復蘇只是喘過一口氣。復蘇之后，第一波必然是反彈性消費狂潮，街上館子隨便吃，大好風光任我游。第二波則是恢復性市場增長，第三波是正常性發展提升。其中，最重要的是質量和效益。

從發展基礎來說，第一，有大國優勢，一些我們原來覺得是負擔的因素，現在成為促進因素。有些事物也在轉化過程之中，還有極大的潛在需求，尤其是農村這一塊，如果我們把它啟動起來了，或者說能夠有所變化，那我們很多危機就會過去?？礆W洲，二十年以前什么樣現在還什么樣，可是在中國這二十年之內翻天覆地，所以他們想干有些事情沒有多大的余地，這就是我們大國的優勢。

第二是經濟成長，總體來說我國還處在向上的發展周期之中，這和現在經濟發達國家是一個根本性的不同，他們是平穩發展，我們這些年來始終在一個向上的周期之中。

第三是現在的供給已經相應完善，尤其是從旅游的角度來說，原來我們說缺這個缺那個，有各種短線制約，現在總體來看旅游的供給已經完善了，這種供給完善就會形成一個態勢，在低谷滑行的時期，我們更多的是質量競爭。

第四是我們積累了相當的經驗，我們知道到低谷時期會發生什么樣的現象，應該怎么辦。最后是需求，實際上客觀來說還是存在的，但是需求在不斷的變化，所以這是我們下一步發展的基礎，也是我們比喻嚴冬和陽春的基礎。

完整解釋，危機孕育轉機，轉機產生商機，大概是如下五個方面。

第一是優結構，這里更重要的是研究產品分工和市場分工，如果一次低谷能夠使我們的產品體系和市場體系更加完善，更加成熟，這個低谷的罪我們就沒有白受，所以最重要的是市場總體結構的優化問題。

第二是低成本，在這種情況之下建設成本會下降，比如說以前鋼材很貴，現在的鋼材下降到以前的一半，就意味著我們的建設成本會大幅度的下降，同樣，相應的運營成本也會下降，這里包括材料成本、人工成本、管理成本、信息成本等，一系列的成本都會下降。從企業購并的角度來說，現在也是低成本購并的時機，這意味著我們一些有實力的旅游企業現在可以考慮主動出擊。

第三是高收益，按理來說市場需求下滑，惡性競爭產生，怎么可能有高收益呢？即使在這種時候也會有高收益，一是一些高端需求仍然會存在，高端需求對價格是不敏感的，對質量是最敏感的，所以這樣高端需求的存在就使我們相當一部分高端產品成本下降了，但是收益并不下降，形成一個高收益的狀況。二是從大眾需求而言，這是成本效益的比較問題，做好了照樣可以形成相應的經營利潤，這是一個高收益的概念。三是資本運營，資本運營的時機即將產生，這時候如果有這種眼光有這種魄力，也有這種實力，實際上這就是所謂超級的好時機，所以同樣，在經濟低谷的時候也會形成高收益的局面。

第四是占領市場，這個時候會有相當一批企業抓住低谷這個時機，提高市場占有率和知名度。第五是蓄后勁，迎接高潮、創新產品。

從產業的角度來說，高潮時期調整增量，低潮時期調整存量，平緩時期以增量促存量。前幾年是高潮時期，大量新的項目進入市場，主要是調整增量，增量的調整過程使中國的旅游發展水平上了一個新的臺階，現在開始，進入低潮時期，這個時期最主要的是調整存量，這樣即涉及一個企業內部如何調整存量，也涉及我們產業存量調整問題。

02、關于政策

疫情后期，政策問題會上升為主要問題，國民經濟的發展是根本，各行各業都會爭取，部門的協調才是抓手，要看文旅部門如何努力。非典時期，北京是疫情中心，所有人都感同身受，旅游爭取政策反而容易一點。這次，北京不是疫情中心，爭取的難度肯定會加大。政策又是一個系統工程，需要形成系列。

第一是財政政策。現在財政分灶吃飯，中央財政大概只能支持中國旅游集團和華僑城集團兩家央企。但是難點在地方，通過財政轉移支付，戴帽下達，支持重點旅游企業，也是一種創新。

第二是發改政策。發改部門的資金，主要用于基本建設，這次也應當主要解決“最后一公里”的問題。其中，一是項目收尾工程，結束即可投產，形成供給能力。二是景區交通的一公里工程，也是為了盡快形成能力。三是信息工程，提高便利化智能化水平。這就需要企業提前準備，抓住時機。

第三是貨幣政策。無非就是降低利率，延緩還貸時間，增加支持能力。簡單說，有還貸能力就有錢，有市場前景就有還貸能力，需要一對一的談判。

第四是稅務政策，旅游企業涉及的稅務和費用高達50項左右，“頭稅輕，二稅重，三費四費無底洞”。分稅制之下，又分中央稅地方稅和共享稅，也需要具體問題具體分析。

第五是社會政策。主要涉及員工工資、五險一金、保險等。一般來說，危機時期減薪是必然，共度時艱，但又會涉及到這個法那個法。如果我們的法規不是促進企業發展，而是逼著企業破產，那就不是良法。

第六是開放政策。堅持改革開放，是中國發展四十年的根本國策。同理，復蘇之后的開放，仍然是絕不動搖。應當看到，這場疫情，對于世界旅游業的影響也是巨大的，作為世界第一位的國內旅游市場，世界第二位的出境旅游市場，世界第四位的入境旅游市場，中國旅游舉足輕重。

一是樹立新的安全形象，二是繼續促進入出境的便利化，擴大落地簽證和免簽證范圍，降低簽證費。三是加強領事保護，保障中國公民的海外權益。四是可以把中國駐外的文化參贊改為文化旅游參贊，實現文旅的海外融合，擴大中國文旅的國際影響力。

03、謀求新發展

1、宏觀對策

在旅游方面，嚴格的說我們沒有更多的宏觀對策可言，實際上是跟著中央大政策走，現在貨幣手段普遍應用，對旅游也會有所影響，財政手段特殊應用，這里旅游應該爭出自己的一點東西來。第三是其它手段重點使用，由于旅游的綜合性，我們可以創造一些其它的手段。

一是設立中國旅游發展基金。這就是財政手段特殊運用，其中一是幫助旅游企業，度過難關，增強后勁。按照商業化運營方式，整合各個方面的資源，雪中送炭。此事已經醞釀很長時間，可以在特殊時期特殊推動。

另一方面，是中央財政拿一筆錢，專門扶植我們的企業走出去，到海外去抄底，海外金融是無底洞，抄不了；資源又都是國家戰略性的，各個國家都非常敏感，也抄不了；可是旅游出去抄的是服務的底，服務經濟各個國家都歡迎，因為資金來了，必然要用他的人就業，所以實際上是抄底的好時機，這樣就會借助這個時機培育中國旅游的跨國集團，中國要建設世界旅游強國，沒有真正的旅游跨國集團，強國就談不上，少一條腿，所以應該設立中國旅游開放基金，扶植我們的一批企業走出去。

二是建立中小企業扶持基金。應該是各級地方財政來做這個事，因為旅游解決了大量的就業問題，要想穩定就業、保持就業，中小企業扶持基金這些作用都是有的。

在非典的時候，我們當時就采取了一些這樣的方式，比如在非典的時期，旅游局把旅行社保證金退給旅行社，旅行社保證金應當成為一個動態的管理手段，而不能變成一個硬性的東西，該退的時候退，該收的時候收，這個事情并不復雜。

所以從國家旅游局來說，能采取的手段無非也就是這點，但是這些事就需要做，地方如果說能夠形成一個中小旅游企業的扶持基金，實際上就穩定了當地的就業，至于怎么扶持是另外一回事。

比如西班牙就有這樣一個情況，西班牙太陽海岸季節性很強，一到冬天酒店關門，員工階段性的下崗，員工下崗心里覺得不痛快，天天喝酒鬧事，后來飯店協會就提出，因為員工下崗政府也要拿補貼，索性把這些補貼給企業，到冬天的時候不關門，用最低的價格經營，所以就采取了這樣一個方式，這樣到冬天到西班牙太陽海岸的客源總體轉換了，英國、法國、德國的老年人，一到冬天就過來了，在這里住三個月，他們來了自然有消費，而且他們來了可以保持員工繼續在崗，員工在崗不在崗的精神狀態就完全不同，同樣是政府補貼，原來補貼給員工，現在補貼給企業，企業也活了，員工也起來了，像類似這樣的事我們都需要研究。

三是持續開拓國際旅游市場。雖然市場需求下滑，但是我們仍然需要持續開拓。中國的旅游現在在世界上來比，還有一個巨大的優勢，就是價格優勢，只不過原來我們的價格優勢基本上都被國外的旅行商在中國截流了，很多商務旅游不算，商務旅游對中國很熟悉了，一般的觀光團到中國落了地才發現中國的地面價格很便宜。中國現在還有巨大的價格優勢，這種價格優勢也是我們在國際市場競爭的一個利器，之所以我們有這樣的價格優勢，不光是我們勞動力便宜的問題，中國的酒店現在基本上沒有經過炒作。

比如香港的酒店都經過炒作，一個酒店一個億投資建設的，過了一年轉讓，兩個億出去了，又過了一年又轉讓，四個億出去了，所以他們在四個億的基礎上運營這個酒店，他的房價就不能低，低了就撐不下來。我們基本上還是在初始的基礎上運營我們的酒店，所以很多國外的酒店過不下去的時候，我們覺得過的很好，這就是一個本質性的區別，這也是我們明年的一大優勢。旅行社更是如此，旅行社抵御風險的能力最強，所以我們繼續開拓國際旅游市場的余地是有的。

四是積極支持衍生產業發展。不能簡單的把旅游只看作旅行社、飯店、景區，這只是小旅游的概念，圍繞著大旅游，會有一系列衍生產業。幾年來，跨界投資旅游勢頭很猛，這些企業雖然有實力，也有困難，宏觀對策必須包括這一塊，以培育長遠發展能力。

2、企業對應

一是總體而言，企業對應也是高潮調整增量，低谷調整存量。

二是收縮存量，收縮存量面臨著兩種情況，一種情況比如景區，現在建設的差不多了，要加快建設，如果把工程拖長了，市場低谷形成了，客源又沒有，還得不斷的往里邊扔錢，這就麻煩了；另一種情況是現在只是構想，只是方案，還沒有開始，現在就不要動，除非用自己的錢，用自己的錢是好的建設時機，因為什么價格都低，如果不用自己的錢，用銀行的錢減緩，等到市場形勢比較好一點的時候，那時候有余地來做這些事情，這是收縮增量。

三是穩定存量，穩定存量就是要過冬。中國已經是一個供過于求的國家，所以我們原來的很多操作方式現在都可以調整，比如我們原來要有大的庫存，因為不知道什么時候缺什么東西，光庫存就不得了，占壓資金、占壓空間，現在要穩定存量、減少庫存，這是很自然的。

四是要控制成本，人員、物料、資金這些方面的成本都需要挖掘，這就需要我們各個旅游企業上上下下來挖錢，來研究我們怎么挖掘成本。即使從價格競爭的角度來說，成本挖掘的好，削價的余地就大，成本挖掘不好，削價的余地就小，但是這里又涉及到質量問題，所以挖掘成本不能以犧牲品質為代價，長期的保持低價優質，這是絕不可能的，質量是需要成本的，所以就需要把這些東西仔細研究安排好。

五是開拓市場，要更進一步的細分市場、挖掘需求。這里的潛力總是有的，實際上這些年以來，我們各類旅游企業在開拓市場方面已經花了很大功夫，也積累了豐富的經驗。

六是要研究競爭策略，競爭策略無非是以下三種情況，我們前兩次危機時期都發生了這樣的情況：

一是惡性削價競爭，結果市場形勢恢復以后，整個酒店的市場形象已經破壞了，恢復以后往上一漲價，客戶就跑了，剛剛慢慢漲到位，新的市場沖擊又來了，所以惡性削價競爭最終造成的結果是一蹶不振。

比如1989年以后，北京的中國大飯店，當時是北京房價最高的，180美元每晚，670間客房的酒店，最慘的時候一天只有7個客人，很多人就勸酒店的老總，說要削價，老總就說我們削到多少，削到一百美元，頂多從7個客人增加到70個客人，沒有太大的意義，就堅持不削價挺到底，結果市場形勢一恢復，中國大飯店在北京市場上就是領袖形象，就形成了客人以住中國大飯店為榮，中國大飯店以客人為榮，這樣一個良性互動的局面，當時中國大飯店客人在排隊等房，旁邊也是五星級飯店，空著沒人去住，就是這樣一個狀況?？墒嵌鄶碉埖瓴扇〉亩际窍鲀r策略，削價是可以的，但是不能惡性削價，惡性削價就意味著客源往下一降再降，飯店原來所有的心血基本上叫白花了。

第二種方式是鞏固，在這個時候挺住，這時候是很不容易的，所以需要采取一系列的措施，當時有的飯店也采取這樣的方式，比如飯店有400間客房，停200間，開200間，這也是一種鞏固方式，甚至停300間開100間，這也是一種方式，這就是一種鞏固，當然鞏固方式很多，每個企業各自的情況不同。

第三是調整，在這個時候更新改造，反正也沒有客源，等到市場形勢恢復的時候，就可以以一個新的形象出現在市場上。比如SARS期間，一些小飯館都在改造，SARS過了以后，這些小飯館都升級了。

七是對整個行業而言，優勝劣汰結構優化。即使在正常狀態之下，每年倒閉幾百家旅行社也是正常的，只不過旅行社倒閉不轉人，這些人都是精英，換個牌子繼續干。酒店的資產轉換也逐步成為常態，以前是倒閉不轉向，換來換去還是酒店，現在則是隨著城市化的發展，新業態的轉向成為主流。市場經濟，起起落落，幾家歡樂幾家愁，在危機時期格外突出。

八是需要集約經營、勤儉持家。勤儉持家有勤儉持家的方式，不能以犧牲客人的利益為代價，但是我們可以研究一些其它方式，比如綠色酒店的方式，綠色酒店的方式大體上啟迪成本下降30%，能源成本下降10%，這都是很大的數，因為是創建綠色酒店、倡導綠色消費，客人就沒話可說，要沒有綠色酒店這個牌子，客人就會認為你在侵犯他的權益，所以勤儉持家有多種方式，我們都需要研究。

九是現金為王、細水長流，在這個時候，怎么把握現金流，酒店也好，旅行社也好，其債權債務關系都需要盡快理清，否則的話從賬面上看企業不錯，但是債權一大把，收不回來，債務一大堆，沒人還你的賬，日子就過不下去了，再大的企業也怕現金流斷，只要現金流一斷，這個企業就撐不下去了。無論是美國的安然，包括雷曼兄弟公司實際上都是這個問題，所以在這個時候把住現金，把這盤賬好好的盤一盤，這是重中之重。

十要人才延續、保存后勁，往往在這個時候也是人員容易流動的時候，但是要看怎么流動，這里的核心是要保持骨干隊伍的健全，一般員工流動沒有關系。酒店這個行業流動性本來就很高，旅行社流動性也不算太低，一般員工的流動都不重要，重要的是能不能保持骨干隊伍，骨干隊伍保住了，就保住了后勁，就保住將來發展的余地。

十一是品牌企業、品質產品，越是在低谷時期，越是要創造品牌，越是要保持品質，這是一個共識，但是怎么保持品牌、保持品質，就太難了，這又涉及到還要壓縮成本，還要開拓市場，還要使骨干隊伍穩定，等于是在這里邊選擇一個最難的點，但是這個點如果不突破，這個企業基本上就看不到希望，所以經常在這個時候，大家覺得過冬只要能熬下來就可以，其實不能光考慮現在熬下來，必須要對應將來的發展。

十二是爭取支持、抓住核心，這個時候也要爭取各個相關部門的支持，爭取政府的支持。一是保住了我們的企業，旅游企業就保住了消費，刺激消費是擴大消費的基礎。二是保住了這些企業，就保住了員工的就業，這是政府現在最關心的兩件事。所以抓住這個核心，爭取一些政策，包括爭取我們主管部門的支持，爭取業主的支持，老板的支持，這些都需要做。

最后是發展創新、迎接高潮，不是說在低谷時期我們就無所作為、無所事事，越是在這個時期越需要我們來研究，這個時候是對我們的經營的最大的考驗，也是我們未來發展最大的考驗，也是對我們操作團隊最大的考驗，在這時候我們咬住牙一定會過來，在這個時候大家的心態亂了，隊伍亂了，操作亂了，整個秩序亂了，這屬于自亂陣角。

3、地方對應

培育新型的旅游產業，就要跳出旅游談旅游，跳出城市看城市，跳出項目論項目，按照后工業化的視角，挖掘前工業化的資源，形成超工業化的產品，對應變化中的市場。

我們如果把旅游的功能地位放大一點說，實際上旅游是覆蓋一、二、三產業的，旅游是即涉及生活，又涉及生產的，第一產業要轉化提高附加值，第二產業優化，第三產業強化，通過旅游達到促進這三化，依托旅游市場的優勢，創造新興產業體系，按照新型的方式創造，比如湖泊產業、溫泉產業、會展產業、文化產業、創益產業、活動產業、生態產業、娛樂產業、體育產業、農林牧漁業、溫泉產業等，這些產業說起來和我們的景區、旅行社、飯店好像都不大著邊，但是客觀來看這是緊密聯系在一起的。

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我們講大旅游就是要培育一系列這種新的產業，這種新的產業培育起來了，現在的傳統產業也容易盤活，也在開拓新的發展領域，創造新的發展商機。從地方來說，這些產業的培育就使旅游的功能最大化，使旅游的地位不斷提高。

首先需要進一步的完善產業體系，這里需要研究銜接產業環，完善和整合。比如商務旅游，一個商務旅游需要十個環節，這十個環節都完整，才能把旅游做到位，只強調商務酒店就不行，雖然商務酒店非常好，其它很差就不行，整個商務水平是木桶原理，以你的短板來決定你的水平，所以這就叫銜接產業環。再比如搞高爾夫球場，就必須要有飛機來配置，否則的話遠程的客人就來不了，就發展不起來。

第二是延長產業鏈，從我們傳統的旅游產業的上下游來延長。

第三是擴大產業面，擴大產業面就是上文所述的一系列新型的旅游產業，形成一個橫向發展的格局。

最后要形成產業群，不但要研究旅游的直接需求，我們對應市場對應客源，也要研究中間需求和衍生需求，這一系列的需求，尤其是中間需求和衍生需求越來越重要了，但是我們到現在為止，對這個看的還不是很清楚。十年以前我們就提過發展旅游裝備工業體系，但是到現在發展不起來。

比如我們現在滑雪所有的用具基本上都是進口的，國內現在已經有五百多個滑雪場了。再比如說索道，現在我們的索道基本上也都是進口的，如果這些東西由于旅游市場的需求刺激了這種中間需求，很自然這就起來了?？墒菑男蓍e的角度來說就不同，我們現在衍生產業的發展還是不錯的，比如休閑服裝、休閑食品，各種休閑娛樂的用具等等，都是中國生產的，而且還向世界出口，由此就會構成這樣的產業群。

在低谷時期大家都郁悶，在郁悶的時候快樂就會變成主導性的追求，所以要追求快樂，就要適應玩的心態、研究玩的學問、建設玩的項目、開拓玩的市場、培育玩的氛圍、追求玩的藝術、豐富玩的功能、創新玩的產品、創造玩的文化、謀求玩的財富；要追求快樂，我們旅游的從業人員自己就要快樂，我們自己就要學會這十個玩。

就眼前來說，該上班了，信心比什么都重要。但是需要開展線上辦公。一是好好總結，反思過去，如何補短板。二是追求創新，先創意，倡導全員思考，研發新產品，內容為王。三是保骨干，關鍵時期發揮關鍵作用，才是骨干，這種時候也沒有多數人流動，動了也找不到工作。個人也是如此，隔離期間多讀書，多研究，多儲備，多健身，疫情之后大展身手。

嚴冬過后是陽春，我們等著這一天的來臨。

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