178歲的旅游巨頭“轟然倒下”：它到底做錯了什么？

178歲的旅游巨頭終于還是“轟然倒下”了，以一種“一地雞毛”的結局。

9月23日，被稱為全球第一家旅行社的老牌旅游集團托馬斯庫克（Thomas Cook），向英國高院提出破產清算。 

一度，托馬斯庫克不至于出現如此境況，在今年8月底，經過數月談判后，托馬斯庫克與復星旅文，以及核心貸款銀行等就主要商業條款達成重組協議，復星旅文將向托馬斯庫克集團注資4.5億英鎊，同時獲得后者旅游業務至少75%的股權及其航空業務25%的股權。

但是，以核心貸款銀行為代表的主要債權人在結尾一刻加價2億英鎊，讓之前的努力，復星旅文成為“白馬騎士”的希冀，以及托馬斯庫克重組的希望，皆化為泡影。

據公開信息，因公司的預訂、度假及航班業務全部停止，托馬斯庫克現有60萬名在國外度假的客戶滯留被困，其中包括15萬英國人，英國官方不得不出面收拾殘局，但也需不短時間。

托馬斯庫克超2萬名的員工也面臨失業風險，由其串聯構建的產業鏈也面臨斷裂之虞。

百年老店，何以至此？它到底做錯了什么？它又將帶給業內哪些深刻反思？

長期債臺高筑

據公開信息，托馬斯庫克體量確屬龐巨，其2018年營業收入近96億英鎊（約合現在的849億人民幣），擁有2975家門店、94架飛機、8個品牌共190個度假村，以及2.2萬名員工；其業務涵蓋旅行社、航空公司、度假村和游輪，遍布16個國家和地區，每年接待游客約2000萬人次，是全球次大綜合旅游集團。

另一面，托馬斯庫克長期債臺高筑，近年來一直保持微利乃至虧損狀態，資產負責率也一直高居不下，常年維持在95%以上。2019上半財年，其虧損高達15億英鎊，其中商譽減值達到驚人的11.5億英鎊，資產負責率也飆升至126%。

事實上，去年12月底，托馬斯庫克的財務狀況已岌岌可危，不僅3.89億英鎊的債務超過不斷下跌的市值，而且9700萬英鎊的運營利潤甚至不足以抵消高達1.55億英鎊的租金和利息。

而其競爭對手途易集團近年來的EBITA（息稅攤銷前利潤）以超過10%的速度增長，即便在這種情況下，途易集團堅持“瘦身”，包括將不符合公司戰略發展的非旅游核心業務Hotelbeds以13億美元出售。

相比之下，盡管去年托馬斯庫克也嘗試出售部分航空業務以緩解現金流短缺、油價上漲等壓力，但由于航空業務本身也是產生現金流的重要來源，這一舉措也并非萬全之策，交易也未能實現。

與對手對碰，模式落下風

去年，歐洲目的地市場夏季炎熱天氣過長、空中交通管制員工罷工、油價上漲等都是外部不利因素，但眾多企業中，托馬斯庫克受到的影響首大。

究其原因，這與其略顯傳統的商業模式不無關系，導致在與歐洲或本地競爭對手較量中短板明顯。

標準化、價格低、利潤薄，是托馬斯庫克度假打包產品的主要特點。反觀其多個競爭對手，途易集團擁有或控制一大部分客戶在其他地方購買不到的度假打包產品；在線旅行社On the Beach，業務模式較為靈活。

對手中，Jet2（主打定期航班和包機業務的英國低成本航空公司）的業務模式可能與托馬斯庫克接近，但Jet2沒有像后者一樣布局線下零售店，反而成為競爭優勢。線下店如何成為托馬斯庫克發展的“絆腳石”，下文再敘。

業內專家表示，雖然Jet2同樣提供標準化產品，但其成本更低。

這種提供標準化打包產品的模式對托馬斯庫克傷害更大，因為公司須在供過于求的市場與其他企業競爭，獲取客戶的難度大大增加。

更重要的是，如果與同行提供一樣的產品，但不能獲得同等水平的盈利率，那么托馬斯庫克的處境更為艱難。

直接看各自數據，更能清楚模式背后的較量結果。

擁有Jet2和Jetholidays兩大度假業務的Dart Group去年上半年實現運營利潤4.45億美元，同比增長69%；On the Beach2018年市值超過托馬斯庫克，并實現整個財年息稅前利潤3330萬美元，同比增長23.7%。

途易集團的業績更為突出，2018財年營收195億歐元，運營利潤同比增長3.3%至11億歐元。相比之下，托馬斯庫克年營收高達96億英鎊，運營利潤僅為9700萬英鎊，虧損1.63億英鎊。

更深一層，商業模式也與托馬斯庫克面臨很多深層次結構性問題的挑戰，密切相關。

在互聯網時代，越來越多的消費者開始轉向在線預訂，度假消費者也愈加喜歡使用類似Airbnb，或低成本航司瑞安的產品，拼成符合自己需求的個性化產品，而不再購買傳統的打包度假產品。托馬斯庫克的本土對手Jet2、On the Beach等能夠崛起，搭上互聯網的便車是關鍵因素。

但托馬斯庫克管理層的一些決策卻令人難解：斥資合并收購大量線下實體店。當時其初衷是減少線下競爭對手，并獲取這些實體店的流量。但在線預訂態勢越加明顯，效果并不明顯。反而給托馬斯庫克的資金帶來更大壓力，在接下來資金流動、騰挪等帶來掣肘等。

“自救”未成

當然，托馬斯庫克也意識到要因時而變，但多番努力，效果不明顯，未能挽回頹勢。

針對旅行者消費行為變化，托馬斯庫克近年來做了很多調整。比如，根據旅行者消費特點，制定靈活的定價策略為消費者提供個性化服務；去年10月停止已使用20年的Club18-30品牌，推出主打簡單、時尚客房及戶外活動，且更受年輕消費者喜愛的Cook's Club品牌。

2015財年、2016財年、2017財年三年，托馬斯庫克線上預訂比例穩步上升，占預訂總量比例分別為40%、43%和46%，但離公司2015年達到50%的目標還有一些距離。

整體看，2015財年起，托馬斯庫克開始推出以未來三年為節點的“新運營模式”，作為更有效執行公司戰略的升級版轉型計劃。

新運營模式專注于加強所有客源市場協調合作，而非不同團隊在單個客源市場執行同樣的流程，從而在集團內部產生協同效應，加入協同活動的業務板塊包括金融、數字化、營銷、產品、收益管理等。

該模式的具體目標是，每年營收增長2%-3%、到2018財年息稅前利潤（EBIT）達到1億-1.2億英鎊、每年現金轉化率超過70%、三年內固定債務減少至少3億英鎊。

2016財年，托馬斯庫克營收未達預期，EBIT調整至2019財年1.3-1.5億英鎊，2017年將EBIT調整至2020財年1.6-1.8億英鎊。但其2018財年業績下滑厲害，導致直接不再提及這一目標。

減少債務方面，托馬斯庫克2016財年實現1億英鎊，2017財年僅提及減少3億英鎊固定債務，相當于減少2300萬英鎊利息成本，并表示通過債務管理減少利息成本1800萬英鎊。

托馬斯庫克也還有更多努力，包括提升自有酒店和航空品牌利潤、減少成本、精簡流程提升效率等，以應對嚴重的財務危機和業績下滑壓力。比如，通過整合航空公司、重組英國業務等方式，2012-2014財年累計減少成本4億英鎊，2015財年減少成本1.1億英鎊。

但距離破產，日子更近了。

雪上加霜的外部因素

內部改革轉型難挽頹勢，外部因素也“雪上加霜”，包括2018財年歐洲目的地市場天氣炎熱、英國退歐等對托馬斯庫克的發展前景產生重要影響。

比如，英國是托馬斯庫克第貳大客源市場，每年為公司貢獻大約20%的營收，去年英國地區業績下滑拖累整個公司業績。

市場研究機構GfK最近的一項調查顯示，今年英國8月消費者信心指數跌至-14，降至自2013年中期以來的最低點，消費者對退歐后英國經濟的悲觀情緒加深。

回到2019年，復星旅文宣布托馬斯庫克救助方案失敗后，各種負面消息令游客不再預訂托馬斯庫克度假產品，這就意味著現金流劇減，公司需要更多的資金才能破解財務難題。很多人都希望英國政府能夠施以援手，解決托馬斯庫克的危機。

但鑒于托馬斯庫克業務偏重其他歐洲地區，此舉也很難起到效果，托馬斯庫克旅游運營商業務營收的四分之三都來自除英國外的其他歐洲地區，僅靠英國政府資助很難將其帶出財務壓力的泥淖。

另一方面，英國政府證實，在托馬斯庫克宣傳破產前，托馬斯庫克曾向政府尋求1.5億英鎊資助。但英國政府的表態是，希望滯留海外的英國游客安全回國，托馬斯庫克的管理層應該對目前所處的困境負責。

目前，托馬斯庫克業務遍布于歐洲、北美、加勒比海、亞太等地區。很多游客已通過托馬斯庫克預訂2019下半年，甚至2020上半年的度假產品，據悉超過百萬游客的未來出行計劃預計將受到影響。

巨頭倒下對整個旅游業生態圈產生的連鎖反應，還將延續。

以英國為例，除15萬滯留海外的游客等待回家外，托馬斯庫克在英國本土就有500家線下零售店，很多酒店業主等著收回賬款，更多使用托馬斯庫克航空公司或銷售公司度假打包產品的旅行社也不得不另找出路。

比如，負責其游客前往歐洲酒店預訂的OTA Webjet 2020預計增加EBITDA 2700-3300萬美元，受托馬斯庫克破產影響，利潤將減少高達700萬美元，另外，來自托馬斯庫克的應收賬款為 2700萬歐元。

配圖來源：攝圖網